PMP考证之旅-串讲
项目管理基础
项目生命周期
项目生命周期包含项目管理生命周期
项目可以包含产品、产品也可以包含项目
项目与运营
项目：独特性、临时性、渐进明细
运营：重复性、持续性
项目、项目集、项目组合
组织过程资产、事业环境因素
组织结构的项目管理
裁剪的内容和步骤
项目管理办公室PMO：传统项目，提供各种模板，指导
价值交付办公室VDO：敏捷/适应型项目，培养团队成员
项目过程管理
过程管理之原则知识点
驾驭复杂性：
影响价值、范围、沟通、干系人、风险、技术创新。
降低复杂性的数量和影响
拥抱适应性和韧性：
从挫折或失败中快速恢复
识别、评估和相应系统交付：
从整理角度来考虑
将质量融入到过程和交付物中：
达到干系人期望
质量要求尽可能适当而有效
优化风险应对：
风险可能是积极的（机会）、消极的
风险是相关干系人达成一致
由一名责任人承担。
启动过程组之任务
任务13：确定适当的项目方法和实践
复杂性模型Cynefin框架：
复杂性模型Stacey矩阵：
开发方法和交付节奏
交付节奏：一次性交付、多次交付、定期交付、持续交付
开发方法：预测（一次性）、迭代（一次性）、增量（多次、定期）、敏捷（定期、持续）
开发方法的考虑因素
产品、服务方面：
创新、变更容易、能以组件方式快速交付可使用敏捷
有安全需求、法规要求通常为预测型
项目方面：
敏捷/适应型方法需要大量干系人参与
需要尽早交付，使用迭代/增量
资金有限，使用适应敏捷/迭代
组织方面：
自组织、能组建跨职能项目团队、人员规模7人左右使用敏捷
敏捷宣言/原则
任务14：制定项目治理结构
项目治理：在项目之上高级别的指导、支持、监督、控制框架
项目治理组织：项目指导委员会（以项目产生的虚拟组织）、项目最高决策机构
项目管理办公室PMO：指导（标杆对照、经验教训）、支持、培养、促进变革，企业级PMO（解决多项目间矛盾，如项目资源分配优先级）
敏捷卓越中心/价值交付办公室VDO：在敏捷中的组织，充当促进者，没有管理和监督职能
任务9：整合项目规划活动
项目管理计划：管理计划+基准
配置管理计划=变更控制计划+版本管理计划
任务8：规划和管理范围
范围蔓延（客户提）、范围镀金（自己提）
通过需求开发来获取项目需求，在此基础上确定项目的范围
需求的变更会引起项目范围的变更
收集需求的工具：
收集需求的输出：
定义范围
项目范围说明书：
产品范围说明、验收标准、可交付成果、项目假设、制约因素、除外责任
项目范围说明书：做什么
范围管理计划：怎么做说明书的依据
创建WBS工作分解结构&WBS词典
WBS：对可交付成果的分解
没有时间，只对范围有关
WBS词典：工作描述、负责组织、进度里程碑、进度活动、成本估算、质量要求、验收标准
范围基准=项目范围说明书+WBS+WBS词典
确认范围
验收可交付成果
控制范围
偏差分析、趋势分析
任务6：规划和管理进度计划
规划进度计划
进度管理计划
定义活动
通过分解获得活动清单、活动属性、里程碑清单
活动属性：更详细的清单备注，符合渐进明细
里程碑清单：包含强制性里程碑、选择性里程碑（自定义的，为更好的实现强制性里程碑）
排列活动顺序
活动逻辑和依赖关系：
项目进度网络图：
关键路径法
估算活动资源
估算的方法和概念：
传统估算方式：
敏捷估算方式：
相对估算：
估算活动持续时间
制定进度计划
进度的工具
传统项目进度计划：
敏捷项目进度计划
控制进度
燃尽图、燃起图：产量度量数据
任务5：规划并管理预算和资源
规划成本管理
估算成本
制定预算
储备分析
项目预算的构成
活动成本的应急储备→工作包成本→控制账户成本→项目成本→项目应急储备→成本基准→管理储备→项目资金需求。
项目预算可以从阶梯状逐步去要钱。
控制成本
挣值管理
价值CV=EV-AC，>0好，未超预算
进度SV=EV-PV，>0好，超前完成了
CPI=EV/AC，>1好，未超预算（不一定）
SPI=EV/PV，>1好，超期完成了（不一定）
管理实物资源
大量实物资源需要物流系统、物流计划、支持性文档
作用：减少浪费、减少搬运和存储时间、促进安全
规划和管理产品/可交付成果的质量
规划质量管理
规划质量的工具
规划质量的输出
管理质量QA工具
管理质量QA输出
控制质量QC
控制图（六西格玛，前后±3）
任务2：管理沟通
沟通类型
规划沟通管理
沟通模型
敏捷项目信息工具
监督沟通
输入问题日志、输出变更请求
任务3：评估和管理风险
不确定性（收集信息）、模糊性（渐进明细、原型法、实验）、复杂性、易变性（备选方案，进度储备）、风险（积极、消极）
规划风险管理
识别风险
识别风险的工具
风险等级和其他工件
实施定性风险分析
定性风险分析工具
实施定量风险分析
定量风险分析工具
规划风险应对
威胁应对策略
机会应对策略
风险控制流程
风险控制流程
实施风险应对
监督风险
控制风险的工具
储备分析
敏捷风险管理
任务11：规划和管理采购
规划采购管理
合同类型
工具和输出
实施采购
工具和技术
控制采购
任务4：让相关方参与进来
识别相关方
相关方分析
规划相关方参与
相关方参与计划
管理相关方参与（实施）
通过计划来让相关方满意、达成共识
监督相关方参与
问题日志→变更请求
任务12：管理项目工件
任务1：执行需要紧急交付商业价值的项目
评估用户故事优先级
任务16：确保进行知识交流，使项目得以持续开展
知识管理
任务15：管理项目问题
审查工具和方法
测量陷阱
项目状态展示
每日站立会议
任务版&看板
监控团队的效率
任务10：管理项目变更
变更请求
变更控制流程图
任务17：规划和管理项目/阶段的首收尾或过渡工作
传统项目收尾流程
收尾会议
人员管理
人员管理之原则
任务12：定义团队的基本规则
规划资源管理
数据表现
层级图
资源管理计划VS团队章程
任务16：建立团队
获取资源
虚拟团队
获取资源的工具
任务2：领导团队
领导力模型
服务型领导
领导力风格
敏捷项目主要成员
任务14：运用情商提升团队绩效
情商
任务5：确保团队成员/相关方完成适当培训
任务13：指导有关的相关方
任务4：向团队成员和相关方授权
群体决策的方法
任务3：支持团队绩效
团队建设工具
激励机制
高绩效团队
团队度量指标
任务1：管理冲突
冲突模型
任务7：解决和消除团队面临的障碍妨碍阻碍
障碍定义
任务9：与相关方协作
任务10：凝聚共识
营造团队协作氛围
项目商业环境
商业环境之原则知识点
任务3：评估并应对外部业务环境变化对范围的影响
内外部环境
外部环境是必须使用的
任务4：为组织变革提供支持
变革模型
任务2：评估并交付项目利益和价值
制定项目章程
战略工件
商业论证计算
项目启动会VS项目开工会
任务1：规划和管理项目的合规性
