PMP考证之旅-精讲

第一章：引论

引论（上）

要求：

配合完成任务、互动回答、上完课复习讲义、知识点应用

项目管理整体思路：
管事（过程）—（业务环境）—理人（人员）

PMP考试简介

Project Management Professional

PMI项目管理协会

180题/230分钟
人员 42%，过程 50%，环境8%

职业道德与专业行为规范：责任、尊重、公正、诚实

引论（中）

项目的概念：

为创造独特的产品、服务、成果而进行的临时性工作

独特性（都不一样）、临时性（有始有终）、渐进明细性（逐渐清晰，框架内明细，有边界）

※注意：范围蔓延是超出边界的意思，是问题，而非特性。

项目管理的概念：

知识、技能、工具与技术应用于管理活动和领导力，以满足项目的要求。

重点和难点：平衡制约，实现价值。

四个层次：

1、分解：复杂事情简单化

2、临界值：简单事情量化

3、规律：量化事情专业化（总结规律）

4、框架模板：专业的事情模板化

项目的制约因素：

范围、进度、成本、质量、风险、资源、干系人（相关方）满意度。

· 不同项目的因素优先级会不同。

· 任何一个因素变化，会影响至少一个因素变动

· 制约因素最终目的是实现项目价值

· 务必避免范围蔓延（甲方多要）、镀金（乙方多给）

·可持续性逐渐会成为一个重要的制约因素

项目启动背景：

1、 个人：满足干系人要求需求

2、公司：执行、变更业务或技术战略

3、社会：符合法律、法规或社会要求

4、创新：创造、改进或修复产品、过程或服务

项目的作用：

1、产生变化：驱动变更/变革

2、创造商业价值：有形收益（钱）、无形收益（品牌）

十大知识领域：

1、项目整合管理

2、项目范围管理

3、项目进度管理

4、项目成本管理

5、项目质量管理

6、项目资源管理

7、项目沟通管理

8、项目风险管理

9、项目采购管理

10、项目干系人管理

项目管理的五大过程组：

启动、规划、执行、监控、收尾

5大过程组项目都必会经历，监控贯穿始终

第七版：

价值、12原则、8大绩效域

引论（下）

大纲：

引论（什么是项目管理、项目概念、特点）

项目价值交付系统（为什么以价值交付为导向，价值导向怎么走）

项目管理整体原则（12项项目管理要求原则）

干系人绩效域（提升干系人支持度、降低抵制）

团队绩效域（要人抢人外包，团队建设）

开发方法与生命周期绩效域（项目的各种开发形式，敏捷瀑布等）

交付绩效域（项目范围，需求收集）

规划绩效域（成本、进度表规划）

项目工作绩效域（执行阶段，经验总结）

测量绩效域（监控偏差，需求变更、汇报）

不确定性绩效域（环境、处理风险）

有效进行项目裁剪（不同流程工具裁剪）

适应型生命周期内容补充（敏捷、混合开发）

项目经理的定义：

执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人

项目经理对项目的影响：

领导团队实现干系人期望、作为沟通接口、能培养非正式人际网络、好的项目经理具有：超凡的人际关系和沟通技能以及积极的态度

项目经理与组织的交互：

倡导者、展现项目管理价值

运营与项目管理：

项目目标——发展 运营——生存

第二章：价值交付系统

项目组合/项目集/项目管理

项目组合：做正确的事、资源优先级分配（关注价值实现，实现战略目标，划分项目的优先顺序）

项目集：关联项目（关注收益实现，1+1>2）

项目管理：单个项目（关注可交付物+收益）

项目组合+项目集+项目管理+组织驱动因素=组织级项目管理OPM

组织驱动因素：组织结构、组织文化、组织技术、人力资源实践

组件的概念：

价值交付系统中组件创建了用于产生成果和收益的可交付物

交付物（成果）->收益->价值

项目集管理：

一组相互关联且被协调管理的项目（重点关注项目间的依赖关系）

项目组合管理：

识别、排序、授权、管理、控制（重点关注资源分配优先级、确保与组织战略协调一致）

价值交付的相关生态环节（环境）：

治理架构——制定规则、政策、程序等方式行使职权，用于监督、决策、控制（不包括协调、平衡）

组织结构——职能型（以部门经理为主，优：专业化，缺：沟通效率低）、项目型（以项目经理为主，优：沟通效率高，缺：职员无归属感）、弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵（优：资源利用率高，缺：管理复杂度高）

内外部环境

影响来源——事业环境因素（EEF，特点：一般轻易改变不了，组织文化结构、基础设施、资源可用性、员工能力、法律限制）、组织过程资产（OPA，特点：不断的更新补充，帮助项目成功， 知识库、程序、经验教训报告）

项目管理办公室（PMO）：对治理过程标准化，制定政策模板，给项目经理提供支持，指导培训，管理共享资源，项目资源排序

PMO职能：人员培养、流程制度、咨询辅导（标杆对照、经验教训）、管理工具、过程监控、绩效考核

PMO三种类型：

支持型——项目资源库、无权要求

控制型——对项目有一定的控制权

指令性——PMO直接管控项目

产品和项目的关系

产品生命周期：引入（概念、交付）、成长、成熟、衰退

项目生命周期在产品生命周期的每个阶段内。产品生命周期>项目生命周期>开发生命周期

项目生命周期：开始项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目

项目生命周期的每个阶段是顺序、迭代或交替进行。

一个或多个项目阶段设计到与开发相关，成为开发生命周期：预测型、迭代型、增量型、敏捷型、混合型。统称为适应型

预测（瀑布）型——按顺序。适用于充分了解后，整批一次性交付

迭代型——重复循环开发。适用于不断变化目标范围，可部分交付

增量型——渐进增加功能。适用于不断变化目标范围，可部分交付

敏捷型——迭代和增量进一步应用。迭代快，时间和资源是固定的。适用于快速变化的环境

敏捷宣言：

个体和互动 高于 流程和工具

工作的软件 高于 详尽的文档（事做好）

客户合作 高于 合同谈判

响应变化 高于 遵循计划

敏捷原则：

持续交付，小步快跑（先交付最小可行产品MVP，如果需要先看可行性:开发原型，mvp可是最小实现价值的产品，比可行性开发原型久）

拥抱变化，提高优势

尽早反馈，价值排序（排待办，排优先级）

成果达成，衡量进度

持续更新，强化敏捷

精简产品，杜绝浪费

团队合作，每日互动

信任成员，给予支持

当面沟通，高效明了

各方成员，稳定节奏

同心协力，自我组织

团队自省，持续改进（回顾会，总结）

第三章：项目管理原则

项目管理原则

1、成为勤勉、尊重、关心他人的管家

维护价值观和道德。

诚信：以身作则

关心：帮助扫清障碍，如拉会，而非亲自解决问题

可信：名正言顺，有法定权利

合规：遵守法律法规，如安全检查表必须要交

考点：必须被授权（通常在项目章程）、营造透明的工作环境、开放的沟通渠道，为团队成员扫清障碍。

2、营造协作的项目团队环境

团队共识：团队章程制定，达成共识。

组织结构：默认矩阵型，资源在职能经理手里。

职权：实体授权

担责：对成果的负责

职责：有义务去完成一个事

多元化团队要多元管理，求同存异。

考点：计划不是管理者来定，规则是具有共识性的，跨职能团队的规则要尽早建立。

3、有效地干系人参与

提高支持（理解、共识）、降低抵制

干系人参与和沟通管理有区别，干系人参与指对项目的态度意思。为了维护态度关系可以：互动会议、面对面会议、非正式对话、知识共享

考点：先了解情况（干系人尽早识别、持续识别，识别态度是支持、反对、中立）、再分析问题、再制定策略，提高支持、降低抵制

4、聚焦于价值

项目管理商业文件：

**项目商业论证(可行性分析)**——项目发起人发起，项目经理提供建议

包含战略一致性、风险评估、经济可行性、投资回报率、预期关键绩效测量、替代方法，该工件能确保收益

可以定性或定量。

如果引入新技术，通常先进行商业论证

收益管理计划(具体怎么实现收益，收益什么时候实现)

包含战略一致性、目标收益、假设、风险、收益责任人、实现收益的时限、测量指标

项目经理与发起人要共同确保项目章程、项目管理计划、收益管理计划效果保持一致。

净现值（类似排除通货膨胀前的的钱）大于0，方案可行，越大方案越优。

内部收益率（净现值为0时的折现率，类似暴利程度），越大越好

投资回收期（回本时间），静态投资回收期：不考虑时间价值（不考虑通货膨胀），动态投资回收期：先折现，再计算。越短越好

5、识别、评估和影响系统交付

认识到负责的项目只是组织中的一员，要明确在某个时间节点能给组织交付什么，组织能给你提供什么，不是自己单打独斗。

6、展现领导力行为

领导力不是权力，不是职权让人服从，而是让人愿意跟你干

混乱无序时，指令型更好；对高度胜任、敬业不用多管理；发生冲突，保持中立

领导力风格：放任型领导（科研创新）、交易型领导、服务型领导、变革型领导（新系统）、魅力型领导、交互型领导、共享型领导（承担领导责任）

7、根据环境进行裁剪

项目团队成员会做出更深入的承诺

减少行动或资源方面的浪费

以客户为本

项目资源得到更有效的利用（组织内互动反馈）

8、将质量融入到过程和可交付物中

质量和等级（特性）发生冲突时，先保证质量。

精确：重复测量的结果非常聚合，离散度小

准确：测量值接近实际值

五个基本理念：客户满意、预防胜于检查、持续改进PDCA、管理层的责任、与供应商的互利合作的关系

一个根本前提：质量管理需要兼顾项目管理（过程）和产品（结果）

五种质量管理水平：

让客户发现缺陷；

先通过控制质量（QC，测试）检测和纠正缺陷

通过质量保证（QA，过程检查）检查并纠正过程本身

将质量融入项目和产品的规划和设计中

致力于实现过程和产品质量文化

质量成本：一致性成本（预防成本、评估/检查成本）、非一致性成本（内部失效成本、外部失效成本）

预防成本——选择在正确的时间做事情、培训、供货商调查

评估/检查成本——破坏性测试导致的损失

内部失效成本——废品、库存、移交前返工

外部失效成本——业务流失、保修

9、驾驭复杂性

复杂性是由人类行为、系统交互、模糊性不确定的

如何应对：找到着重点试点

10、优化风险应对

利用或强化正面风险（机会），规避或减轻负面风险（威胁）

单个项目风险（跑步伤膝盖）

整体项目风险（跑步）

风险是不确定的事件（未发生的），已发生的消极风险是问题（记录问题日志）

风险三要素：事件、概率、影响

风险的应对措施特征：

适当性和及时性与风险重要性匹配(风险汇报)

具有成本收益

在项目环境中切合实际

相关干系人达成共识

由一个责任人承担

11、拥抱适应型和韧性

12、为实现预期的未来状态而驱动变革

使个人、群体、组织当前状态过度到实现期望收益的未来状态（如线下转线上），不是需求变更

第四章：干系人绩效域

干系人：能影响项目、受到/自认为受项目的影响、个人、群体、组织；

干系人分析：定性、定量去收集信息分析

具体环节：

识别干系人-识别影响力、利益、参与度

规划干系人参与-制定参与计划

管理干系人参与-按照计划，满足期望、处理问题

监督干系人参与-调整策略与计划、调动干系人参与

（环节）识别干系人：

适度关注，不是所有人都能顾及得来的

（工具）数据收集&分析-问卷调查、头脑风暴、干系人分析（兴趣、权利、所有权、知识、贡献）

（工具）干系人映射分析/表现-三类方格（权力/利益方格，权力/影响方格）适合小型项目、凸显模型，适合复杂项目

权力/利益方格-

输出-干系人登记册

身份信息、评估信息（主要需求、主要期望、潜在影响）、干系人分类（支持/中立/反对）

与干系人进行1对1沟通，可了解个人动机，个人期望。

（环节）规划干系人参与

（工具）干系人参与度评估矩阵：D期望C当前态度-支持/中立/反对。

发现不一致，可开展必要的沟通，有效引导干系人参与

（输出）干系人参与计划：促进干系人有效参与的策略和行动。

包含：关键干系人当前和计划参与程度、干系人变更的范围和影响、干系人之间的关系和潜在交叉

（环节）管理干系人参与

处理问题，促进参与，提高支持，降低抵制

干系人影响力在项目启动时最大，随后降低

变更日志：不等于变更请求

问题日志：问题、负责人、解决期限

（环节）监督干系人参与

（输出）项目管理数据和信息：工作绩效数据（数据）、工作绩效信息（整合分析数据的结果）、工作绩效报告（针对信息做出的决策和未来计划，类似周报）

干系人绩效域的重要经验：

干系人参与—对话、头脑风暴、会议等

提升干系人满意度—合理授权、有效培训

给团队成员/干系人授权—任务问责

与干系人协作—构建信任

第五章：团队绩效域

服务型领导者的团队—自组织形式

服务型领导力行为—消除障碍、避免分心、鼓励和发展机会

（环节）规划资源管理

（输出）资源管理计划、团队章程

资源管理计划：包含《职责分配矩阵RACI》（R执行、A负责、C征询意见、I知情）A每个活动只能有1个，包含角色和职责、项目组织图、如何识别和获取控制资源、如何进行团队建设、如何进行团队资源管理（招募、配备、遣散、培训需要、认可计划）

团队章程：基本规则、价值观、会议指南、冲突处理

（环节）估算活动资源

（输出）资源需求、估算依据、资源分解结构

（工具）估算类型：

绝对估算（具体天数）—类比估算（根据历史项目估算，速度快准确率低）、参数估算（历史项目数据统计）、三点估算（乐、可能、悲取平均值）、自下而上估算（各人员估算，最准确）

相对估算（类似T恤等级；敏捷用）—计划扑克、亲和估算

资源分解结构—资源的类别（人、物）、类型（人、物的等级）

（环节）获取资源

获取下项目所需资源的过程

内部由职能经理/资源经理获取

外部由采购过程获取

项目经理若没有对资源的直接的控制权，要注意：

有效谈判、资源不能获取时风险预判、使用能力不同的替代资源

（输出）实物资源分配单：记录项目将使用的材料、设备、用品、地点

（输出）项目团队派工单：记录团队成员的角色、职责、需要将人员插入到项目管理计划的进度计划和组织图中

（输出）资源日历：人员可用时间表（客观提供，职能经理提供）

（输出）项目日历：可用工作日

（输出）资源直方图：按时间段需要哪些资源

（环节）建设团队

营造信任氛围、团队文化、提高团队/整体项目绩效

（输出）团队绩效评价

塔克曼团队发展阶段模型：形成（相互独立）->震荡（冲突）->规范（协同办公、相互信任）->成熟（相互依靠）->解散（离开项目）

（工具）集中办公：

可临时/可长久

又称紧密矩阵，并非组织结构

虚拟团队：注意沟通规划

（工具）认可与奖励：

鼓励多赢，鼓励在整个项目阶段中持续/及时奖励，不是最后

赢-输（零和）奖励会破坏团队凝聚力

（工具）培训：

应按资源管理计划中的安排来实施预定的培训

培训成本包含在项目预算中

（工具）个人和团队评估

让项目经理、项目团队洞察成员的优势和劣势

常用：态度调查、专项评估、结构化访谈、能力测试、焦点小组

（工具）马斯洛需求层次理论

生理需求、安全需求、社交需求、尊重（荣誉）需求、自我实现需求（用人之长，有兴趣做）

（工具）麦克雷戈X、Y理论

X理论：需要被鞭策被管制，Y理论：需要自主权、认可，Z理论：培养具有意义，能提升生产率、士气、满意度

（工具）赫兹伯格双因素理论

保健（基本）因素：给了算正常，不给会不满。如工作环境、劳动保护、工资水平等

激励（内在）因素：给了更好，不给算正常。愉快感，责任感。

（工具）丹尼尔平克驱动力模型

自主（能自决定）、目的（有意义）、专精（精进）

（输出）团队绩效评价

团队的有效性进行评价

评价指标：个人技能的改进（更好贡献）、团队能力的改进、离职率降低、凝聚力加强

（环节）管理团队

解决冲突、解决问题

（工具）冲突管理

冲突是正常的

早期冲突原因是优先级和资源，中后期冲突是进度

会议发生冲突，可通过促进技术改善交流。

解决冲突的方法：

合作—与参与者建立信任，需要时间去达成共识

强迫/命令—利用权力，暂时解决

妥协—各让一步

缓和/迁就—维持和谐关系

撤退/回避—没解决冲突

（工具）冲突的五个阶段

1、潜在的对立

2、认知和情感投入

3、行为意向（想法）

4、行为

5、结果

（工具）情商

（工具）领导力

D1能力低意愿高：指导型（高指导低支持）

D2能力低意愿低：教练型（高指导高支持）

D3能力高意愿低：支持型（低指导高支持）

D4能力高意愿高：授权型（低指导低支持）

（工具）高效制定决策（适用敏捷）

罗马式表决法（拇指上下）、宽带德尔菲估算（匿名投票）、举手表决

（工具）五种权力

正式权力（法定）、奖励权力、惩罚权力（有力、但会破坏团队气氛）、专家权力（具有专业知识，有威严）、暗示权力（有关系）

第六章：开发方法和生命周期绩效域

生命周期分类：

预测型—传统方法，大量计划、一次性执行

迭代型—重复性，对未完成工作反馈，改进、修改工作

增量型—增量性，逐个完成可能立即使用的交付物

敏捷型—有迭代有增量

敏捷的灵魂

敏捷宣言

个体和互动 高于 流程和工具

工作的软件 高于 详尽的文档

客户合作 高于 合同谈判

响应变化 高于 遵循计划

敏捷原则

持续交付，小步快跑

拥抱变化，提高优势

尽早反馈，价值排序

成果达成，衡量进度

持续更新，强化敏捷

精简产品，杜绝浪费

团队合作，每日互动

信任成员，给予支援

当面沟通，高效明了

各方成员，稳定节奏

同心协力，自我组织

团队自省，持续改进

敏捷的角色

跨职能团队成员（重点）：

T型人才（全栈式工程师）

敏捷团队是全职、不能随意发生变化

有自组织团队（重点强调遵守承诺）

团队来向产品负责人PO演示产品功能

团队需要定义DoD（工作是否完成的定义）

DoD/AC/DoR区别和联系：

DoD是针对所有需求，任务，迭代的定义（一个完整的事）

AC验收标准是每个需求的定义（局部性）

DoR是某个阶段正常开启的先决条件。

DoR->DoD(A)

产品负责人PO（重点）：

确认产品功能

决定发布日期、发布内容

确定需求优先级

作为客户代言人，接收不同需求和反馈，梳理待办事项，不能在迭代中影响团队现有工作

接受或拒绝开发团队的工作成果

团队促进者PM（重点）：

项目经理、仆人式领导，不是决策者，

和PO密切工作，

解决障碍，提供帮助

处理外界对团队成员的干扰（信息发射源、看板不对称的问题，新需求转移PO，不影响团队）
组织各种会议（站立会、冲刺回顾会、迭代规划会）

仆人式（服务型）领导为团队赋权（重点）：

提升自我意识（不强行决策、干预）

倾听（了解根因与现状，了解团队情绪）

为团队服务（解决团队障碍）

帮助他人成长（培训与辅导）

引导与控制（让团队说话，在流程上控制好）

促进安全（先私下沟通，鼓励自组织）

促进他人精力提升（减少其他人对团队影响）

项目管理办公室PMO：

价值驱动型、面向创新型、多学科型

敏捷的方法

（工具）看板的作用与优势

限制执行的任务数，使问题推动和瓶颈可视化

简单的看板包含三列：要完成、进行中、已完成

（工具）极限编程

最适合需求快速变动的项目，结对编程，持续集成交付

（工具）Scrum

一个敏捷项目过程骨架，包含SM项目经理负责维护这个过程，产品负责人、开发人员

冲刺（类似迭代）：一般2-4周，固定的周期。设计、开发、测试都在冲刺中完成，不建议变更。

SoS：多个Scrum有关联，每个抽出代表组成新团队SoS，定期组织碰头会，促进沟通协调，清除障碍

（工具）DSDM

时间盒：时间有限制，防止拖沓、防止镀金。

时间盒不要添加人员，不许有变更，不要用来做绩效考核。

（工具）其他模式

追逐太阳模式：到时间就转给下一步，可加快产品开发

鱼缸窗口模式：长期视频会议

远程结对模式：远程共享屏幕

敏捷的过渡

混合型生命周期存在的意义和价值

团队不能完全敏捷的场景，敏捷过渡期，加速预测生命周期交付速度，改变团队成员的思维模式

混合型生命周期的不同类型

敏捷的工具+预测的计划模式（传统中加上站立会、回顾会、短迭代）

以预测为主，敏捷为辅（一些模块需要试错）

以敏捷为主，预测为辅（一些外包出去的模块不支持敏捷，需要完整做完再做集成）

混合型生命周期的答题思路

敏捷灵魂（敏捷宣言、原则）、敏捷工具（看板、燃尽图等）、角色定位（项目经理SM）、沟通协调、扫清障碍、试点推广敏捷、关注质量时关注DoD，多项目时可能需要PMO参与。

敏捷转型成功的策略和方法

过渡——要学习，加强团队干系人一致性

增加增量

选风险不大、具有中低程度不确定性的项目尝试新技术

混合方法使用后，再使用更复杂的

第七章：交付绩效域

工作分解结构（WBS）：要实施的工作范围的层级分解

完成的定义（DoD）：检查清单，一整个事

质量成本（COQ）：在整个生命周期下的所有成本，即预防、评估、非一致性损失成本

范围管理强调：不镀金（不多给），预防范围蔓延（不多要）

项目范围：根据项目管理计划来衡量项目范围

产品范围：根据产品需求衡量产品范围

具体环节：

制定项目章程—制定批准授权PM动用资源的文件

规划范围管理—描述如何定义/确认/控制项目范围

收集需求—记录干系人需求

定义范围—制定的详细原型

创建WBS—分解成更小的易于管理的部分

规划质量管理—识别质量标准并描述如何达到

制定项目章程

明确项目与组织战略的联系，确立项目地位，展示组织对项目承诺。

（输出）项目章程：

经批准的章程意味着项目正式启动。

项目章程中任命项目经理，最晚在规划前。

组织治理委员会/项目管理办公室PMO来审批章程。

（输出）假设日志

（输出）制约因素

（工具）引导：

用于跨部门、多方意见不一致时。不加上个人观点，只引导让他人发声。中立，善于确认总结，巧妙解决冲突。

（输出）项目章程：

包含：高层及需求、关键干系人名单、发起人或批准项目章程的人员

（输出）假设日志：

包含：假设条件、制约因素（限制要求，如必须要完成的，钱不能超多少）

规划范围管理

（输出）范围管理计划：

有助于范围蔓延的风险

（输出）需求管理计划（商业分析计划）：

包含：需求优先级、测量指标、哪些需求属性将被列入需求跟踪矩阵

需求优先级排序

收集需求

需求是工作分解结构，成本/进度/质量的基础

（工具）需求分类

业务需求

干系人需求（如干系人的喜好，喜欢背景颜色）

解决方案需求（功能性、非功能性—如性能）

过渡需求（如中间过渡用、培训）

项目需求（如要输出项目管理计划文件）

质量需求（如安全性、可靠性）

（输出）需求文件：逐渐细化

（工具）头脑风暴—速度快，但容易互相受影响

（工具）焦点小组—需要专业主持人，更激烈

（工具）问卷调查—地理位置分散、开展统计分析

（工具）标杆对照—适用于内外部/不同领域，为绩效考核提供基础

（工具）文件分析—分析文档，挖掘需求

（工具）亲和图—观点合并汇总，确定方案

（工具）思维导图—放射性思考，激发新创意

（工具）名义小组技术—特殊头脑风暴

（工具）观察和交谈—工作跟随

（工具）原型法—渐进明细性

（输出）需求跟踪矩阵

需求要对应商业文件的商业（业务）价值

包含质量规范。当可交付物不符合质量规范可以检查需求跟踪矩阵。

定义范围

根据可交付物、假设日志、制约因素定义项目边界

（输出）项目范围说明书

包含：产品范围、可交付物、验收标准、除外责任

（工具）引导、专家判断、产品分析、备选方案识别、多标准策略分析

专家判断—帕累托图

创建WBS（工作分解结构）

定义项目的总范围，该工件可以提高效率、减少返工

WBS底层叫工作包；

要分，但还不确定具体怎么分的叫规划包；

控制账户为总项目；

一个控制账户可管理多个工作包，但一个工作包不能受多个控制账户管理。

WBS分解原则

MECE（不重复且穷尽），工作包相加为100%

分解到可控层面

滚动式规划（渐进明细）

（输出）范围基准

包含范围说明书、WBS、WBS词典（解释说明）

规划质量管理

制定质量标准（质量测量指标what）

记录如何达到（质量管理计划how）

制定联合质量政策——有利于整合不同干系人群体

（工具）成本收益/效益分析

对每个质量活动进行成本收益分析，如果投入成本和收益相等时，质量活动的性价比就不高了

（工具）流程图（过程图）

可以向上查原因，向下做预测

可制作SIPOC模型（流程之间的过程内容）

（工具）矩阵图：因素间的关系强弱

（工具）测试与检查的规划：如何去做测试用例，什么时候测

（输出）质量管理计划

包括采取质量的方式标准，质量角色和职责，流程

（输出）质量测量指标

非常具体的参数，指标变动范围公差

第八章：规划绩效域

估算： 如项目成本、资源、人力资源

准确度、精确度、合规性

压缩进度：赶工（以最小成本代价）、快速跟进（串行变并行）

预算：已经批准的经费

预测型规划方法——WBS任务分解结构

适应性迭代或增量规划方法——客户故事和待办事项列表

适应性方法流程图：版本-发布计划（各个迭代）-迭代计划（各个特性(用户故事)）-各个任务

进度规划环节：规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划

项目成本规划环节：规划成本管理、估算成本、制定预算（成本基准）。确保在批准的预算内完工

规划绩效域其他环节：规划沟通管理、规划采购管理、制定项目管理计划（整合）

规划进度管理

（输出）进度管理计划：

指如何制定进度计划

控制临界值（如±30天都可以）、计量单位（天还是进度）、控制账户位置（重要性）、完成百分比规则

定义活动

将工作包分解成活动、任务

（输出）活动清单

（输出）活动属性-注释

（输出）里程碑清单：强制性（如合同要求）、选择性（为提高强制性里程碑所做的中期阶段）。里程碑是时间点，不是时间段。

（工具）分解：同时编制、让团队成员参与

（工具）滚动式规划：渐进明细

排列活动顺序

排序来提高效率

路径汇聚（多个紧前活动合成1个紧后活动）、路径分支、悬挂活动

（工具）紧前关系绘图法AON

FS（最常用-第一件事结束，第二件事开始），SS，FF，SF

（工具）确定和整合依赖关系

强制依赖关系-先泡茶后喝茶

选择性依赖关系

外部依赖关系-卖茶叶的罢工

内部依赖关系-活动间紧前关系

（工具）提前量和滞后量

都是针对紧后活动而言的。

提前量-提前开始紧后活动，负号表示

滞后量-推迟开始紧后活动，正号表示

时间提前量和滞后量不能改变活动的逻辑关系

估算活动持续时间

不包括提前量、滞后量，可以有变动区间，有小组给输入

学生综合征（拖延症）、帕金森综合征（工作膨胀，效率变低）

储备分析

事件已知、影响已知—应对成本

事件已知、影响未知—应急储备

事件未知、影响未知—管理储备

（工具）估算：

类比估算—成本低，准确率低

参数估算—有统计关系、无法适应变化

三点估算—贝塔分布(悲观+乐观+4可能)/6

自下而上估算—最准确

制定进度计划

（工具）关键路径法

关键路径—总工期最长的路径

总时差/总浮动时间—最晚结束-最早结束

（工具）资源平衡（资源等级）

资源平衡—改变关键路径

（工具）资源平滑—不改变关键路径

（工具）进度压缩—不缩减项目范围

赶工—以最小成本压缩工期，但可能增加成本（高成本）

快速跟进—串行变并行，可能返工（高风险）

（工具）数据分析

挣值分析

（输出）进度基准—经批准的进度模型

（输出）项目进度计划

横道图（甘特图）

里程碑图

进度网络图（项目网络图）

（输出）项目日历—工作日，属于制约因素

规划成本管理

（输出）成本管理计划：

计量单位（如人月）、组织程序链接（控制账户）、临界值

估算成本

资金由发起人决定，项目经理作为估算区间的提供者。

生命周期成本：整个产品生命周期，包含运维

直接成本—人员绩效

间接成本—多项目分摊，如水费房租

固定成本—固定资产，如计算机

可变成本—随生产产品的增加而增加，如原材料

项目经理可控成本—直接、可变成本

机会成本—因选择B不得不放弃A的机会成本

沉没成本—花钱来确定取消项目的成本

资产折旧：

直线折旧法—折旧最慢

双倍余额递减法—折扣最快，缴纳税金最低

（工具）储备分析

应急储备—已知未知风险，是成本基准

管理储备—未知未知风险，由管理层管理，不是成本基准

（输出）估算依据

备注，解释为什么这么多估算

制定预算

经批准的，按时间段分配的预算

（工具）历史信息审核

主要指类比模型或参数模型。进行更准确的审核量化。

（工具）资金限制平衡

通过在项目进度计划中添加强制日期来实现

（如3月15日，不能超过这个预算，超过就走变更）

（工具）融资

使用外部资金，出资方可能会提出一些要求

（工具）成本汇总

（输出）成本基准

S曲线，不包括管理储备。

总资金（项目资金总需求，阶梯型没花完）=成本基准（基线）+管理储备

总预算=成本基准（基线）+管理储备

规划沟通管理

who跟谁沟通，when什么时候沟通，how怎么沟通。输出沟通管理计划，能减少干系人临时寻问信息的请求。

（工具）沟通方式

正式书面——文件合同（违反原则时，第一次非正是口头，第二次正式书面）

正式口头——演讲

非正式口头——会议，交谈

非正式书面——电子邮件

（工具）传递方式

（工具）沟通渠道计算

沟通渠道=N(N-1)/2，N是干系人数量

（工具）沟通模型

（工具）沟通方法

互动式：会谈、各种会议（当对方不满意，交换反馈/希望得到相关方支持适用）

推式：电子邮件、报告、信件

拉式：知识库、在线课程、广告（有大量信息无法管理时，可用拉式）

（输出）沟通管理计划

包括：干系人沟通需求、沟通频率、问题升级流程、沟通术语表、沟通方法

规划采购管理（甲方）

自制或外购决策、明确采购方法、识别潜在卖方。

采购类型：分散式采购（会浪费）、集中式采购

（工具）自制或外购分析

自制or外购

（工具）供方选择分析

（输出）采购管理计划

采购干系人角色职责、采购测量指标。

（输出）采购策略

包含：采购交付方法、合同支付类型、采购阶段

（输出）招标文件

也称：信息邀请书（RFI）、报价邀请书（RFQ）、建议邀请书（RFP）

（输出）采购工作说明书SOW

充分详细的描述采购的产品、服务或成果。由甲方确认的。“工作大纲”

（输出）供方选择标准

标准是客观或主观的。

（输出）自制与外购决策

自制：由内部采购流程和协议

外购：与外部服务商签订协议

（输出）独立成本估算

对采购的报价进行估算。

当报价和估算存在明显差异，表明：

采购工作说明书存在缺陷或模糊

潜在卖方误解或未完全响应采购工作说明书

制定项目管理计划

包括三大项目基准+各个子计划

制定过程是渐进明细的

通过整体变更控制流程来更新修订

（工具）项目启动会&项目开工会

项目启动会initiating：发布章程、任命项目经理、赋权

项目开工会kick-off：计划完成后，实施前召开。成员互相认识、介绍计划达成共识理解、明确责任、灌输信心

（输出）项目管理计划

项目基准：

范围基准、进度基准、成本基准

子计划：

范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划

其他组件：

变更管理计划、配置管理计划

治理结构

（输出）项目文件

如日志、报告等

第九章：工作绩效域

管理质量(质量保证QA)

质量审计——确定项目活动是否符合组织政策，在整个项目过程中开展，是所有人的共同责任，

在敏捷中，质量管理是所有团队成员执行

在传统中，质量管理是特定人员执行

管理质量作用：

1、做出合格质量

2、建立信心

3、满足特定需求

4、审计质量要求，过程审计

5、改进生产过程

（工具）因果图/鱼骨图/石川ishikawa图（找根本原因）

找出产生问题的根本原因

5个为什么也能找根本原因

（工具）直方图

利用柱状图相对高度来统计问题出现的次数，不考虑时间因素影响（非过程监控）

（工具）帕累托图（找最主要原因）

82原则，有重点的采取纠正措施。

降序排列，涵盖100%可观察结果

（工具）散点图（找公有原因）

显示两个变量之间的关系

能找到两个变量问题的共同原因

相关性：正比例（正相关）、负相关、不存在（零相关）

（工具）审计

是否遵循了组织和项目的政策，审计质量过程

作用：

识别全部正在实施的良好及最佳实践

识别不好

（工具）问题解决

定义问题、识别根本原因、生成解决方案、选择最佳方案、执行解决方案、验证解决有效性

（工具）质量改进方法

PDCA（计划实施检查行动）、六西格玛
（输出）质量报告

包含质量问题、改善建议

实施采购（甲方）

授予合同（选定卖方）

（输出）采购文档

包括招标文件、采购工作说明书、独立成本估算、供方选择标准

（输出）卖方建议书/投标书

（工具）投标人会议/承包人会议/供货商会议/标前会议

卖方提交建议书之前开会

所有卖方同等对待

（工具）建议书评价技术—供方要素加权评估法

（工具）谈判

项目经理不是采购谈判主谈人

（输出）选定卖方

签订了合同草案的

（输出）协议/合同

ADR是解决冲突提前商定好的解决方案

合同类型：

总价合同（适用于范围确定，甲方风险小）——

固定总价合同（一口价，甲方风险最小）、

总价加激励费用合同（实际利润=目标利润+（目标成本-实际成本）x卖方承担比例，有最高限价）、

总价加经济价格调整合同（时间长、周期长时用）

成本补偿合同（适用于范围不清/变化/高风险**/较复杂，乙方风险小**）——

成本加固定费用合同 （300+100x10%）、

成本激励费用（无最高限价）、

成本加奖励费用（主观判断）、

成本百分比合同（乙方风险最小，甲方风险最大）

工料合同（适用于范围不确定，不复杂。风险介于两者中间）单价固定，总价因成本增加而变化。如1天多少钱，

管理沟通

（工具）项目报告发布

适当层次、形式和细节

（输出）项目沟通记录

PMIS、演示汇报

敏捷项目要充分利用信息发射源——看板、任务版、燃尽图、燃起图

管理项目知识

知识分为显性和隐性（洞察力、经验）

知识管理环节需要相互信任氛围

隐形知识难以用文字来分享，可通过会谈交互型方式，显性可通过知识数据库、存储库分享

（工具）知识管理

知识分享活动（讲座、会议）、交互式培训、讲故事、特别兴趣小组

面对面

（输出）经验教训登记册

不断地更新；在项目结束时，把信息归入知识库中

指导与管理项目工作

执行计划和批准的变更

（输出）批准的变更请求

可能由项目经理审查，必要时需要变更控制委员会审批（CCB）

过去的数据不改变。

包括：

纠正措施、预防措施（不改变基准线）

更新（一定会改变基准）

缺陷补救（不一定会不会改变）

应用场景——出现大量返工导致延误，需要走变更

（工具）项目管理信息系统

事业环境因素一部分

自动得出关键绩效指标法KPI

（输出）可交付物

状态：

核实的可交付物（QC控制质量检查过）

验收的可交付物（确认范围）

可交付的移交（结束项目）

（输出）工作绩效数据

已完成的工作、进度情况、变更数量等第一手资料

工作绩效数据→工作绩效信息→工作绩效报告

（输出）问题日志

已发生的风险，整个生命周期都要更新

包括：问题描述、优先级、谁解决、解决时间

第十章：测量（监控）绩效域

控制范围

防止范围蔓延

将项目管理计划与绩效数据做比较，生成工作绩效信息、变更请求

控制进度

监督活动状态，更新项目进度，管理变更

敏捷中——回顾会，已交付工作量和已完成工作估算值，对剩余工作计划（未完项）进行优先级排序

数据分析的工具：

（工具）燃尽图、挣值分析、偏差分析、趋势分析、绩效审查、假设情景分析

控制成本

监督项目预算、管理成本基准变更

（工具）挣值分析——综合考虑范围、成本、进度，完工率和花费资金做对比

三个关键指标：

计划价值（PV）

挣值（EV）：和PV比是衡量工作量，和AC比是钱

实际成本（AC）

CV成本偏差：EV-AC实际成本>0好

SV进度偏差：EV-PV计划价值>0好

CPI成本绩效指数：EV/AC实际成本

SPI进度绩效指数：EV/PV计划价值

完工尚需绩效TCPI：剩余工作量/剩余预算，剩余工作量：75*60%=45，剩余预算：75-50=25

完工偏差VAC=BAC-EAC>0好

控制质量

（工具）控制图/六西格玛

规格线：允许的最大值、最小值，协议要求

控制上限/下限：需要纠正的位置，由项目经理和干系人设定

异常：控制线外、七点同侧、七点同趋势

作用：衡量过程是否稳定、是否可预测

提醒人们还有时间解决问题

敏捷项目中的谈到质量想到DoD（已完成）和AC（验收标准）

控制资源

需要时使用，无需时释放

控制采购

（工具）采购审计/审查

（工具）索赔管理

谈判是解决索赔和争议的首选手法

如果无法解决，需要合同中规定的替换争议解决（ADR）执行

（输出）结束的采购

由采购管理员输出

监督沟通

监控项目工作

让干系人了解项目状态、认可绩效行动、让干系人了解项目成本、进度预测的未来状态

（输出）工作绩效报告

包括：状态报告（信号灯图）、备忘录、预测信息、进展报告、推荐意见

（工具）展示信息常见方法

仪表盘：信号灯图、横道图

信号发射源：燃尽图、燃起图

可视化监控：任务看板

实施整体变更控制

审查变更、批准变更、管理变更、对变更结果沟通

变更决策强调及时性

小变更：项目发起人、项目经理

大变更：变更控制委员会CCB

（工具）会议

变更控制会议：项目经理是成员，不是主负责

（工具）变更控制程序

变更批准后，需修改计划和基准来体现变更

确认范围

正式验收

结束项目或阶段

成果移交+经验总结+文件记录/审核+干系人满意度调查+资源遣散

（输出）最终报告

是否满足商业计划价值

第十一章：不确定性绩效域

UVCA时代：不确定性、模糊性、复杂性、易变性

（工具）Cynefin框架

五种复杂度和处理方式：清晰——分类，繁杂——专家分析，复杂——感知试错，混乱——行动，无序——收集信息

三类风险：

已知已知风险——成本计入项目活动中，属于成本基准

已知未知风险——应急储备

未知未知风险——管理储备，不计入成本基准中

规划风险管理

确保风险程度大小与重要程度匹配

评估风险奠定共同认可的基础，什么属于低中高风险

在项目构思阶段就开始

（输出）风险管理计划

风险类别、概率影响矩阵、什么属于低中高风险，不包含具体风险的应对

（输出）风险分解结构RBS

按风险进行分类和子类别

识别风险

识别单个及整体风险，知道具体的风险详情

指定风险责任人

（工具）数据收集

头脑风暴—优点快，缺点不客观

德尔菲—背靠背专家匿名，优点客观，缺点慢

访谈—有经验的专家参与

核对单

（工具）数据分析

假设条件和制约因素分析—假设条件的不准确性，制约因素的有效性来识别风险

SWOT分析—考察优势抵挡威胁，机会抵挡劣势

（工具）提示清单

将风险类别作为提示清单来识别风险

（输出）风险登记册

风险清单、风险责任人、应对措施

（输出）风险报告

用于汇报，整体风险、单个风险的内容。

实施定性风险分析

概率、影响程度、等级

（工具）风险概率影响矩阵

等级高——采取优先应对措施，首抓

等级低——列入风险登记册、观察清单，监督

（工具）层级图/气泡图

两个以上参数对风险进行分类

（工具）风险研讨会

（输出）风险登记册

加入定性分析

（输出）风险报告、假设日志、问题日志

实施定量风险分析

（工具）敏感性分析——分析每个因素对风险影响最大

龙卷风图

（工具）决策树分析

预期货币价值EMV=获利x概率-赔付x概率-成本

（输出）风险报告

规划风险应对

规划风险管理指对整个项目风险的管理，规划风险应对指对具体风险

（工具）风险应对措施：

上报—无能为力的时候上报，威胁应对策略（明确自己无法解决）—上报Escalate

规避Avoid—适用于概率高，具有严重负面影响的高优先级威胁

（重点）转移—支付费用由第三方承担—外包、保险、协议类型

减轻—多测试、开发原型、加入冗余部件

接收—主动接受：准备应急储备，被动接受：什么都不做

（工具）机会应对措施：

上报—不在项目范围内，上报

开拓—将最有能力的资源分配给项目，100%抓住机会

（重点）分享—建立风险共担的合作关系

提高—为尽早完成而增加资源，提高抓住概率

接受—抓住但不主动追求

做题时要看到到底是风险还是机会，再选措施。

（工具）应急应对策略

有充分预警信号，指定应急应对策略；

曲线救国，可能会变更。

和应急储备不一样，储备在基准范围内，不走变更。

（工具）整体项目风险应对策略

规避——取消项目

（输出）风险登记册

触发器、预警信号，应急计划，弹回计划（应急没用，再制定新计划）

（输出）风险报告

实施风险应对

执行风险应对

监督风险

已知已知风险——执行应对措施

已知未知风险——执行应急计划/可能走变更

未知未知风险——已发生：走变更，权变措施——如自然灾害未知未知，应该立即权变。

（工具）数据分析——储备分析

比较剩余应急储备与剩余风险量

（工具）审计/检查

有效性检查。风险审查会

（输出）变更请求

纠正措施=应急措施+权变措施（未赋权的计划先执行）

（输出）风险登记册

风险审计结果，应对结果

第十二章：有效进行项目裁剪

PMO项目管理办公室或价值交付办公室VDO进行裁剪的审批

持续改进——审查点、阶段关口、回顾会

定期审查会议

第十三章：敏捷项目管理的其他考点内容补充

敏捷项目的启动和规划

产品愿景

（工具）电梯测试法

1-2分钟向相关方介绍产品情况，让相关方感兴趣

（工具）愿景盒子

类似包装盒，有特性和说明书。

（输出）敏捷团队章程

包括：团队价值观、工作协议、基本规则、团队规范

（输出）用户故事——需求

包含角色（作为…）、功能（希望…）、价值（以便…）

DoD整体的用户故事，AC用户故事拆解出的每个功能的验收标准

Invest原则（小的，独立的，有价值的，可测试的依据）

（输出）用户故事地图

（输出）产品待办列表Product backlog

排序的，变化可更新的

DEEP原则：

详略得当的、被估算的、动态发展、排列优先级

注意事项：

冲刺阶段不做调整，

本周期发生的bug不一定本期要完成，bug优先级由PO决定

产品待办列表兼顾计划和需求，冲刺待办列表Sprint Backlog兼顾计划和设计

（工具）迭代计划会

1、排待办事项/用户故事优先级，也可以单独开一个优先级梳理会

2、将待办事项/用户故事拆分为任务

第一步迭代计划会流程：

确认问题-拆分产品用户故事-估算故事-确认冲刺目标

权衡故事优先级——价值期望度/满意度、成本、行业和技术、风险

（工具）MoSCow规则

必须有、应该有、可能有、本次不会有

估算故事（工作量）：

（工具）故事点——扑克牌法、T恤法（x，xl、xxl）、亲和法

有助于跨职能驱动、故事点不会过期、更快

（工具）理想日法

迫使大家面对额外消耗

更容易解释、开始

第二步迭代计划会：

全程PO参与，制定冲刺待办Spring backlog

任务：如单元测试30min，界面设计20min

总结：迭代计划会

敏捷项目管理的执行和监控

（工具）每日Scrum会/站立会

15min左右

昨天干了什么，打算做什么，遇到什么问题

可看任务板、燃起图燃尽图

敏捷项目管理的收尾

（工具）迭代评审会

团队（不是SM项目经理展示）向PO演示冲刺中开发的产品功能

PO会邀请相关干系人参与会议

（工具）迭代回顾会/反思会

评价迭代后的好的坏的、已完成的固化、未完成的改进

敏捷相关注意事项

干系人——直接互动

团队——自组织团队、协作性团队

交付——敏捷范围会不断变化，需求放入待办事项，不断更新，但冲刺阶段不要随意调整

规划成本——轻量级估算（渐进明细）、短期规划

规划沟通——更频繁快速沟通、集中办公、邀请干系人参与评审会，透明

规划采购——只定义主体协议

项目工作/测量——循环回顾，寻找根本原因

不确定性——每个迭代要考虑风险